ASSOCIAZIONISMO

 Detto altrimenti: dal piccolo al grande     (post 3070)

Kleine Kinder kleine Probleme, figli piccoli problemi piccoli, dicono i Tedeschi, nel senso che i problemi maggiori sorgono quando i figli crescono. E così per le associazioni. Piccolo è bello: regole semplici, spirito originario vivissimo, spontaneità. Unico problema l’avvio delle attività e la crescita. Infatti piccole associazioni crescono e con la crescita si rischia la burocratizzazione, la perdita dello spirito originario, la corsa al potere interno ed esterno,  l’appetito della politica. Questi rischi sono quasi sempre inevitabili.

C’è però un rischio sempre evitabile: da un punto di vista gestionale interno, si può evitare di mantenere la gestione delle origini, ovvero quella accentrata sul Presidente o sulla Direzione di turno. Infatti se si vuole crescere occorre decentrare e solo se si decentra si può crescere.  Il decentramento è attuato in stadi successivi:

1. Inizialmente con l’affidamento ad un certo numero di persone di compiti e mansioni operative, in esecuzione di decisioni altrui.
2.  Poi con l’attribuzione di vere e proprie deleghe a consiglieri delegati facenti parte del direttivo. Infatti, il Presidente e lo Statuto devono far comprendere a chi si candida a far parte del direttivo, che l’Associazione (il più delle volte) non ha un organismo esecutivo-direzione operativa e che quindi ciascun candidato – ove eletto – dovrà farsi carico di deleghe operative (potere+responsabilità), garantendo il risultato delle proprie decisioni ed azioni.
3. In un terzo tempo, o “a saldo”  possono essere deliberate deleghe anche in capo a soci non facenti parte del direttivo (procuratori = titolari di  potere + responsabilità).
4. Un quarto passaggio parallelo è quello da una gestione operativa per organigrammi (comando io perché sono il capo) ad una gestione operativa per funzionigrammi, ovvero ad una gestione per progetti delegati a singoli Capi Progetto (dirigo io perché ne sono capace, responsabile e delegato).

Lo stesso decentramento deve avvenire – nelle associazioni di maggiori dimensioni – anche al di sotto della Direzione, ovvero la Direzione stessa deve comprendere che “dirigere” non significa “fare tutto”, ma “far fare” tutto, attraverso deleghe di potere+responsabilità. E se questo passo non lo fa la Direzione, lo deve far fare alla Direzione chi sta sopra alla stessa, al limite cerando alcune direzioni operative (di linea) e direzioni “trasversali (di staff) quali ad esempio, il controllo di gestione e l’internal auditing o quanto meno promuovendo la gestione per progetti e Capi Progetto.

L’esigenza delle funzioni di controllo di gestione e internal auditing è purtroppo testimoniato dai recenti fatti di abusi verificatesi in alcune associazioni internazionali di grandi dimensioni.

Quanto sopra meglio si attua se il Presidente è eletto direttamente dall’assemblea dei soci e non in seconda battuta dal direttivo in quanto per “dirigere” un direttivo, il Presidente non deve essere eletto e delegato dal direttivo stesso: sarebbe infatti un po’ come ripetere l’errore dei guardiacaccia, che sono gestiti da chi devono controllare: i cacciatori stessi!

Dall’adozione di queste tecniche organizzative deriva la motivazione di chi opera, è la motivazione è il primo fattore della produzione. Seguono lavoro e capitale.

Buon associazionismo a tutte e a tutti!